企业如何消除人情关系对内部管理效率的影响

    企业如何消除人情关系对内部管理效率的影响
    
    
    
    
    
    企业如何消除“人情关系”对内部管理效率的影响
    
    文｜李林森
    为何中国企业内部管理的效率和效果总是不及预期？
    无论国有企业还是私营企业或外资企业，均深受中国传统“人情社会”的影响，导致内部管理效率不高。比如，在给分子企业、下属部门或项目团队下达任务目标时，总会受到重要关系人之间各种个人情感的影响。维持这些个人关系的需要在前，企业管理及其绩效需要在后，要么定得较低容易达成，要么定得过高方便解释实际很可能的达不成，导致企业长期未能对各单位、部门和项目团队业绩目标的较为准确测定和实际业绩水平完成能力的相对精准把握。《孙子兵法·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业不自知，又何谈内部管理效率及竞争优势呢？
    而这些个人情感包括：家人、亲情、同学、老同事、老战友、“兄弟哥们儿”、同乡、“长期商业合作伙伴”，甚至“爱情”等等。举一个例子：一个咨询服务客户，国有企业，在一次对下属子公司完成管理评价后，就有不止一个部门“私下”要求咨询团队调整评分，如某子公司的评价分数太低，能否调整到中等偏上，以避免尴尬，因为集团高管某总刚从该公司升上来，等等。凭心而论，这样的做法虽不“合法”，但也合情合理。说合情是因为该子公司是新晋领导团队成员的“旧部”，这种情感需要维护；说合理是因为企业内部管理提升是“持久战”，是一个长期持续改进的漫长过程，重要但不紧急；而维护好企业内部管理秩序，特别是维护好企业领导团队的权威、团结和稳定至关重要，重要且紧急（不容暂搁），所以没有必要在这件事情上制造“麻烦”，引起不必要的尴尬。
    我们作为个体，实际上普遍对个人感情和关系的重视，这种“人情社会”的文化传统和现状，深刻影响到企业的法人治理、内部管理及其对外交易、交流和交往，导致企业效率不高。企业投资人是自己“掏腰包”的真正投资人吗？还是代理人？经营管理层是“任命”还是市场公开聘用？内部绩效管理是否“依法依规”？是否“严格打表”？各级雇员是否按市场规则对等协商合作，是否依法依规？等等，有关企业内部管理的所有“管理过程”都深受中国“人情社会”的影响，导致偏差、走样，甚至失效。
    有人问，这么说难道就无解了吗？人人都知道传统文化的改变何其不易，就跟法治社会的完善一样，同样旷日持久，那么现在需要做什么呢？既然企业内部管理效率低下，是不是应该拆解企业，而不是合并企业？那么集中力量办大事的优势不就失去了吗？通过做大企业来相对控制一个行业市场、一个区域市场或一个细分市场，这是市场经济的普遍现象。然而我们的“人情社会”文化特征很显然并不支持这样的发展趋势，因为企业越大，管理链条越长，个人关系的影响就越大，企业管理低效、走样甚至失效就越不可避免。所以，我们必须另辟蹊径。
    我们都知道，企业内部管理低效是内部问题，内部问题不能自行内部解决，那就交给外部来解决。比如：企业股权外部化、企业管理外部化，研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，这一系列的外部化或模拟外部化，目的就是要在很大程度上消除“人情”、“关系”发挥作用的温床，切断个人关系链，让企业各种内部和外部交易尽可能的以外部交易形式完成，让所有交易行为均回到市场规则上来，所消除的人情关系成本会大大超过交易成本的上升，因此能为中国企业创造新的利润空间。企业股权外部化，就是让真正关心企业投资的主体来充当企业投资人，真正发挥股东对企业的战略管理和治理监管作用。如国企混改、骨干员工持股、上下游供应链产业链相互持股等。企业管理外部化，就是对外公开聘用职业管理团队，引进专业的管理咨询团队及将一些管理职能外包等，实现企业管理契约化、专业化。至于研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，现在很多中国企业已经做得很好，就是本企业对研发设计、生产制造、原材料供应、产品和服务销售及售后服务和管理等一系列过程不再“大包大揽”、“提供全流程一站式解决方案”，而是通过契约最大程度地交给外部专业企业去完成，这样效果反而更好，效率反而更高，因为这能很好的解决中国企业管理“人情化”的问题。
    现实中，区域“外部化”分工协作做得好的如江浙沪、广深等，行业“外部化”做得好的如建筑施工等，企业“外部化”做得好的多见于那些大量“外包”及参与“外包”的企业，它们的业绩通常都比较好，因为在这些区域、行业和企业，中国式人情对企业内部管理的影响控制得较好，因此效率更高。比如，无论国企还是民企，比较常见的一个现象就是，一个项目，无论利润空间大还是小，如果交给靠谱的外部合作单位去完成，往往能获得更高的利润，如果交给内部单位去完成，不但存在很多管理“麻烦”，还几乎没有利润。这个现象这里不讲原因，只讲它就是一个特的现实。
    人人都为自己、自己的亲人、自己的家庭，自己的单位，自己的地方、国家、民族，甚至世界大同而努力，而且都有自己选择的优先顺序，这都不是问题，问题在于企业要用什么样的机制去引领、鼓励甚至控制各个契约方愿意或必须放弃自己的人情和关系，而更愿意或必须维护好企业的利益，简单讲就是契约化，但在有效推行契约化的过程中要消除中国式人情和关系的影响，所以现实有效的策略就是先让交易外部化。
    ——The End——
    
    
    
    
    企业如何消除人情关系对内部管理效率的影响
    
    
    
    
    
    企业如何消除“人情关系”对内部管理效率的影响
    
    文｜李林森
    为何中国企业内部管理的效率和效果总是不及预期？
    无论国有企业还是私营企业或外资企业，均深受中国传统“人情社会”的影响，导致内部管理效率不高。比如，在给分子企业、下属部门或项目团队下达任务目标时，总会受到重要关系人之间各种个人情感的影响。维持这些个人关系的需要在前，企业管理及其绩效需要在后，要么定得较低容易达成，要么定得过高方便解释实际很可能的达不成，导致企业长期未能对各单位、部门和项目团队业绩目标的较为准确测定和实际业绩水平完成能力的相对精准把握。《孙子兵法·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业不自知，又何谈内部管理效率及竞争优势呢？
    而这些个人情感包括：家人、亲情、同学、老同事、老战友、“兄弟哥们儿”、同乡、“长期商业合作伙伴”，甚至“爱情”等等。举一个例子：一个咨询服务客户，国有企业，在一次对下属子公司完成管理评价后，就有不止一个部门“私下”要求咨询团队调整评分，如某子公司的评价分数太低，能否调整到中等偏上，以避免尴尬，因为集团高管某总刚从该公司升上来，等等。凭心而论，这样的做法虽不“合法”，但也合情合理。说合情是因为该子公司是新晋领导团队成员的“旧部”，这种情感需要维护；说合理是因为企业内部管理提升是“持久战”，是一个长期持续改进的漫长过程，重要但不紧急；而维护好企业内部管理秩序，特别是维护好企业领导团队的权威、团结和稳定至关重要，重要且紧急（不容暂搁），所以没有必要在这件事情上制造“麻烦”，引起不必要的尴尬。
    我们作为个体，实际上普遍对个人感情和关系的重视，这种“人情社会”的文化传统和现状，深刻影响到企业的法人治理、内部管理及其对外交易、交流和交往，导致企业效率不高。企业投资人是自己“掏腰包”的真正投资人吗？还是代理人？经营管理层是“任命”还是市场公开聘用？内部绩效管理是否“依法依规”？是否“严格打表”？各级雇员是否按市场规则对等协商合作，是否依法依规？等等，有关企业内部管理的所有“管理过程”都深受中国“人情社会”的影响，导致偏差、走样，甚至失效。
    有人问，这么说难道就无解了吗？人人都知道传统文化的改变何其不易，就跟法治社会的完善一样，同样旷日持久，那么现在需要做什么呢？既然企业内部管理效率低下，是不是应该拆解企业，而不是合并企业？那么集中力量办大事的优势不就失去了吗？通过做大企业来相对控制一个行业市场、一个区域市场或一个细分市场，这是市场经济的普遍现象。然而我们的“人情社会”文化特征很显然并不支持这样的发展趋势，因为企业越大，管理链条越长，个人关系的影响就越大，企业管理低效、走样甚至失效就越不可避免。所以，我们必须另辟蹊径。
    我们都知道，企业内部管理低效是内部问题，内部问题不能自行内部解决，那就交给外部来解决。比如：企业股权外部化、企业管理外部化，研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，这一系列的外部化或模拟外部化，目的就是要在很大程度上消除“人情”、“关系”发挥作用的温床，切断个人关系链，让企业各种内部和外部交易尽可能的以外部交易形式完成，让所有交易行为均回到市场规则上来，所消除的人情关系成本会大大超过交易成本的上升，因此能为中国企业创造新的利润空间。企业股权外部化，就是让真正关心企业投资的主体来充当企业投资人，真正发挥股东对企业的战略管理和治理监管作用。如国企混改、骨干员工持股、上下游供应链产业链相互持股等。企业管理外部化，就是对外公开聘用职业管理团队，引进专业的管理咨询团队及将一些管理职能外包等，实现企业管理契约化、专业化。至于研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，现在很多中国企业已经做得很好，就是本企业对研发设计、生产制造、原材料供应、产品和服务销售及售后服务和管理等一系列过程不再“大包大揽”、“提供全流程一站式解决方案”，而是通过契约最大程度地交给外部专业企业去完成，这样效果反而更好，效率反而更高，因为这能很好的解决中国企业管理“人情化”的问题。
    现实中，区域“外部化”分工协作做得好的如江浙沪、广深等，行业“外部化”做得好的如建筑施工等，企业“外部化”做得好的多见于那些大量“外包”及参与“外包”的企业，它们的业绩通常都比较好，因为在这些区域、行业和企业，中国式人情对企业内部管理的影响控制得较好，因此效率更高。比如，无论国企还是民企，比较常见的一个现象就是，一个项目，无论利润空间大还是小，如果交给靠谱的外部合作单位去完成，往往能获得更高的利润，如果交给内部单位去完成，不但存在很多管理“麻烦”，还几乎没有利润。这个现象这里不讲原因，只讲它就是一个特的现实。
    人人都为自己、自己的亲人、自己的家庭，自己的单位，自己的地方、国家、民族，甚至世界大同而努力，而且都有自己选择的优先顺序，这都不是问题，问题在于企业要用什么样的机制去引领、鼓励甚至控制各个契约方愿意或必须放弃自己的人情和关系，而更愿意或必须维护好企业的利益，简单讲就是契约化，但在有效推行契约化的过程中要消除中国式人情和关系的影响，所以现实有效的策略就是先让交易外部化。
    ——The End——
    
    
    
    
    企业如何消除人情关系对内部管理效率的影响
    
    
    
    
    
    企业如何消除“人情关系”对内部管理效率的影响
    
    文｜李林森
    为何中国企业内部管理的效率和效果总是不及预期？
    无论国有企业还是私营企业或外资企业，均深受中国传统“人情社会”的影响，导致内部管理效率不高。比如，在给分子企业、下属部门或项目团队下达任务目标时，总会受到重要关系人之间各种个人情感的影响。维持这些个人关系的需要在前，企业管理及其绩效需要在后，要么定得较低容易达成，要么定得过高方便解释实际很可能的达不成，导致企业长期未能对各单位、部门和项目团队业绩目标的较为准确测定和实际业绩水平完成能力的相对精准把握。《孙子兵法·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业不自知，又何谈内部管理效率及竞争优势呢？
    而这些个人情感包括：家人、亲情、同学、老同事、老战友、“兄弟哥们儿”、同乡、“长期商业合作伙伴”，甚至“爱情”等等。举一个例子：一个咨询服务客户，国有企业，在一次对下属子公司完成管理评价后，就有不止一个部门“私下”要求咨询团队调整评分，如某子公司的评价分数太低，能否调整到中等偏上，以避免尴尬，因为集团高管某总刚从该公司升上来，等等。凭心而论，这样的做法虽不“合法”，但也合情合理。说合情是因为该子公司是新晋领导团队成员的“旧部”，这种情感需要维护；说合理是因为企业内部管理提升是“持久战”，是一个长期持续改进的漫长过程，重要但不紧急；而维护好企业内部管理秩序，特别是维护好企业领导团队的权威、团结和稳定至关重要，重要且紧急（不容暂搁），所以没有必要在这件事情上制造“麻烦”，引起不必要的尴尬。
    我们作为个体，实际上普遍对个人感情和关系的重视，这种“人情社会”的文化传统和现状，深刻影响到企业的法人治理、内部管理及其对外交易、交流和交往，导致企业效率不高。企业投资人是自己“掏腰包”的真正投资人吗？还是代理人？经营管理层是“任命”还是市场公开聘用？内部绩效管理是否“依法依规”？是否“严格打表”？各级雇员是否按市场规则对等协商合作，是否依法依规？等等，有关企业内部管理的所有“管理过程”都深受中国“人情社会”的影响，导致偏差、走样，甚至失效。
    有人问，这么说难道就无解了吗？人人都知道传统文化的改变何其不易，就跟法治社会的完善一样，同样旷日持久，那么现在需要做什么呢？既然企业内部管理效率低下，是不是应该拆解企业，而不是合并企业？那么集中力量办大事的优势不就失去了吗？通过做大企业来相对控制一个行业市场、一个区域市场或一个细分市场，这是市场经济的普遍现象。然而我们的“人情社会”文化特征很显然并不支持这样的发展趋势，因为企业越大，管理链条越长，个人关系的影响就越大，企业管理低效、走样甚至失效就越不可避免。所以，我们必须另辟蹊径。
    我们都知道，企业内部管理低效是内部问题，内部问题不能自行内部解决，那就交给外部来解决。比如：企业股权外部化、企业管理外部化，研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，这一系列的外部化或模拟外部化，目的就是要在很大程度上消除“人情”、“关系”发挥作用的温床，切断个人关系链，让企业各种内部和外部交易尽可能的以外部交易形式完成，让所有交易行为均回到市场规则上来，所消除的人情关系成本会大大超过交易成本的上升，因此能为中国企业创造新的利润空间。企业股权外部化，就是让真正关心企业投资的主体来充当企业投资人，真正发挥股东对企业的战略管理和治理监管作用。如国企混改、骨干员工持股、上下游供应链产业链相互持股等。企业管理外部化，就是对外公开聘用职业管理团队，引进专业的管理咨询团队及将一些管理职能外包等，实现企业管理契约化、专业化。至于研发设计外部化、生产过程外部化，销售和售后外部化等，现在很多中国企业已经做得很好，就是本企业对研发设计、生产制造、原材料供应、产品和服务销售及售后服务和管理等一系列过程不再“大包大揽”、“提供全流程一站式解决方案”，而是通过契约最大程度地交给外部专业企业去完成，这样效果反而更好，效率反而更高，因为这能很好的解决中国企业管理“人情化”的问题。
    现实中，区域“外部化”分工协作做得好的如江浙沪、广深等，行业“外部化”做得好的如建筑施工等，企业“外部化”做得好的多见于那些大量“外包”及参与“外包”的企业，它们的业绩通常都比较好，因为在这些区域、行业和企业，中国式人情对企业内部管理的影响控制得较好，因此效率更高。比如，无论国企还是民企，比较常见的一个现象就是，一个项目，无论利润空间大还是小，如果交给靠谱的外部合作单位去完成，往往能获得更高的利润，如果交给内部单位去完成，不但存在很多管理“麻烦”，还几乎没有利润。这个现象这里不讲原因，只讲它就是一个特的现实。
    人人都为自己、自己的亲人、自己的家庭，自己的单位，自己的地方、国家、民族，甚至世界大同而努力，而且都有自己选择的优先顺序，这都不是问题，问题在于企业要用什么样的机制去引领、鼓励甚至控制各个契约方愿意或必须放弃自己的人情和关系，而更愿意或必须维护好企业的利益，简单讲就是契约化，但在有效推行契约化的过程中要消除中国式人情和关系的影响，所以现实有效的策略就是先让交易外部化。
    ——The End——